無駄な会議でますます生産性を下げないために。

昨日のエントリー。

会議のことについて書くつもりが、本題に繋げるための生産性の話が長くなってしまいました。

場を温めるはずの枕が本題になってしまう。

本末転倒、手段と目的をはき違えてしまった失敗事例としてお使いください。 

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さて、本日はちゃんと、「会議」について書きますよ。

回らぬ会議を改善したい。

今回「会議」について書こうと思ったのは、私の会社、所属する部署での会議がうまくいっていないから。

会議の改善でサラリーマン人生のネクストステップへ。

唐突ですが、私は来期からサラリーマンとしての役職も上がり、係長になります。

係長というと管理職ではないですが、管理職である課長への、最終選考会のような役職です。

ここでうまく立ち回れるか否かが、サラリーマン人生ここで終わりか、管理職の仲間入りかに関わってきます。

そこで、自分のアピールもかねて、会議の改善を図ろうと考えています。

今は部署の会議で司会役、ファシリテーターというのが明確に存在していないのですが、私がそれになってみようかなと。

部署にもう一人係長がいるのですが、会議で発表も発言もしないし、じゃあ運営くらいやってよ…と、今までは他人に押し付けたい気持ちもありました。

ですが、自分としても弊部所の会議に問題意識は持っていますし、同じ係長になるんだし、それなら自分で変えていこうか、と。

弊部所の会議の問題点は？

まずは現状認識。

弊部所では、ひとつの課で総務、経理、法務、人事、労務、その他間接部門全般、ほんとに多種多様なことをやってます。

そして部にはひとつの課しかありません。

総務部総務課、それのみ。

加えて、事情があって部長は本社にはおりません。

遠方の営業所付きとなっていて、普段はメールでのやり取り。

そのような事情から、会議は月に一回で、全ての話題がここで話し合われます。

朝一から始まって、ちょっと足が出て昼休憩がずれ込みます。

3時間～4時間の会議。

話題も本当に盛りだくさんなので、休憩もなし、ぶっ通しです。

2時間でも長いと思いますが、酷いときはこの倍です…。

議題が多いことは仕方がないにしても…

• なんでその議題なの？
• 議題の着地点は？
• 会議の目的は？

このあたりが不明確であり、問題を感じています。

何について話し合っているのか

○○について～と話し始めたものの、なんでその議題なのか、問題はどこなのか、変えてどうメリットがでるか、分らない。

そんな議題がままあります。

目的、問題、解決するメリット、これらが見えないと、当然に着地点も見えてきません。

いやまず大前提として、この会議、集まりは何を目的としているのか？

報告もあれば相談もあるし、AかBかという意思決定もあります。

これらをいっしょくたにしてひとつの会議にしてよいものなのか…。

おそらくダメだから、今の状況なのでしょうね…。

まずは会議について学ぼうと思いました。

会議の改善について書籍で学ぶ

会議について学ぶために、会議の改善をテーマにした以下の二冊を購入しました。

生産性アップ! 短時間で成果が上がる「ミーティング」と「会議」 (ASUKA BUSINESS)

こちらは読み終えました。

オーソドックスな会議改善の本だと思います。

最高品質の会議術

こちらは今読んでいる最中。

元々「社内プレゼンの資料作成術」を読んだときにすごく参考になったので、発売当初から気になっていた本です。

プレゼンスライドっぽい図解が多く、見た目にもわかりやすそうです。

会議を有意義なものにするために。

上記の本を参考に、有意義な会議について考えていきます。

会議とは？定義から入る。

そもそも、会議とは何なのでしょうか。

「最高品質の会議術」にもありましたが、大辞泉から引用します。

”関係者が集まって相談をし、物事を決定すること”

（「大辞泉」 小学館）

つまりは、意思決定をする場だと。

その意味では、弊部所の会議は、もはや会議の体をなしていません…。

進捗報告や、AかBかという選択肢が用意されていない相談等がほとんど。

おそらく多くの企業の営業会議も、ほとんどが実績報告ですよね。

実際、報告だけなら資料を配布するだけで、あとは時間のある時にみてくれればよいわけです。

何かを話し合って、決める必要があるから、みんなで集まるんです。

会議の議題を分類してみる。

一方、「生産性アップ～」の方では、会議を「決める」だけの場とはしていません。

いくつかのステップがあって、最終的に決めることに至ります。

ステップはザックリと以下の通り。

1. 現状把握の会議 
2. あるべき姿を明確にする会議
3. 案出しする会議
4. 決める会議
5. 決定事項を確実に「やる」ための会議

まずは現状把握が大事。

今がどういう状況なのかが曖昧だと、問題認識もあいまいになってしまいます。

その問題は、どうしても生まれてしまうもので、減らすものなのか。

それとも、やり方を変えれば、問題がなくなるのか。

問題の根本を見つめるために、現状を把握することは大切です。

どうなりたいのか？

「あるべき姿」が見えていなければ、問題をどういった方向性で解決していくかも、定まりません。

会議で決めるべきことは、「あるべき姿」になるための施策でなければなりません。

現状把握をして、あるべき姿を設定して、両者のギャップを埋めていくのですね。

土台ができたら案を出す。

この段階で、ギャップを埋めるための案を出します。

案を出すのも、ただ単に出してその中から決める、というわけではありません。

案の良い点を出し、悪い点を出し、それで解決策とすべき良作を選定していきます。

解決策をまとめる。

ここまで来て、やっと「決める」会議のステップです。

しっかりとした意思決定を行うためには、基礎を疎かにできません。

今残っている案は、きっとどれも、素晴らしい案なのでしょう。

でも、できることは限られています。

良い案の中から、最良のものを選ぶステップです。

決めて終わりではない。

最良のものを選んでも、そこで安心してはいけません。

決めたことも、実行されなければ意味がありません。

ちゃんと「やる」ための仕組みも会議の中で作ってしまいましょう、というのがこのステップ。

決まったことをやる仕掛けが出来上がって、「あれ、やってる？」ということもなくなるでしょう。

会議の中でも、議題毎にステップが異なる。

会議の進め方については、この会議がどのステップかを明確にしたうえで、そのステップですべきことを話し合えばよい。

でも、会議の議題は常に複数あるものです。

ですから、今日の会議は「案出し」だ！ではなくて、この議題は「案出しだ！」となるはずです。

会議は通常、週に一回、月に一回等と、周期が決まっています。

そうしなければならないわけでもないのでしょうが、議題ひとつひとつの為に時間を調整するわけにもいきません。

ですので、普通は複数の議題を定例会議に持ち寄ることになりますね。

議題を持ち込む人は、その議題について、これまでの経緯を説明したうえで、今回のステップに臨むことになります。

報告事項は「会議」で扱わない。

さて、どちらの書籍も、「決める」、「意思決定する」ことが会議だと書いてあります。

では、報告事項はどうしたらよいのでしょう…。

これは、「報告会」といったように、会議と呼ばないこととする、と書かれています。

また、当然会議ではないので、報告会は会議内では行いません。

さらに言えば、報告事項を共有するにしても、特に誰かから意見を頂戴しなければならないということがないのであれば、「会」も行いません。

情報共有と報告は各人で。

会議が長期化する理由の一つとして、だらだらとした報告事項の読み上げがあります。

読み上げている間、他の参加者は聞いているだけですし、進捗にズレや問題が生じているのでなければ、順調な進捗に意見を言う人もいないでしょう。

それならば、みんなが時間を調整して集まらなくても、各人の空いた時間で読んでおけばよい。

会議はやはり、決めることがあるからするものなのです。

自身での取り組みとして。

今回は、会社で問題となっていることを解決したい、というところがスタートです。

本に書かれていたようなことを、一気に導入することはなかなか難しい。

ですが、これもまた体系化して、提案していきたいと思います。

まるまる同じことをやるのではなくて、本を読みながら出てきた自分の案も盛り込んで。

1. 会議を細分化する
2. 議題を書き込むフォーマットを作る
3. ファシリテーションする

この三つを、提案し、実行していきたいと思います。

目的としては･･･。

1. 意思決定、報告、情報共有が混在している現状を整理する。
2. 議題の趣旨目的を明確にし、メリットなどを見える化する。
3. みんなに意見を出してもらう。

といったところでしょうか。

まずは、骨子を作って、上司へ投げてみようと思います。

さて、どうなることやら。